Entretien de départ : pourquoi et comment écouter les salariés qui quittent l’entreprise ?

Lorsqu’un collaborateur quitte l’entreprise, l’attention se porte naturellement sur la suite : organiser son remplacement, lancer un recrutement et assurer la continuité de l’activité. Pourtant, avant de tourner la page, une question mérite d’être posée : que peut vous apporter ce départ ?

L’entretien de départ offre un moment privilégié pour recueillir le regard d’un collaborateur sur son expérience dans l’entreprise. Pourquoi part-il réellement ? Qu’a-t-il apprécié ? Qu’aurait-il aimé qu’il se passe différemment ? Mais surtout, que peut-on en tant que dirigeant, en tirer afin d’améliorer l’expérience des collaborateurs qui restent ? À condition d’être structuré et suivi d’actions, cet entretien va devenir un véritable outil de fidélisation et d’amélioration continue.

Le premier intérêt est de creuser les raisons ayant motivé le départ : une nouvelle opportunité professionnelle, une rémunération plus attractive ou l’envie de changer peuvent être évoquées en premier lieu. Mais en approfondissant l’échange, d’autres facteurs apparaîtront : manque de reconnaissance, difficultés managériales, charge de travail, organisation, absence de perspectives d’évolution, conditions de travail, peu d’autonomie…

Un entretien ne permet évidemment pas de tirer des conclusions sur toute l’entreprise. En revanche, si plusieurs collaborateurs en partance évoquent les mêmes difficultés, une tendance se dessinera. C’est là tout l’intérêt d’inscrire les entretiens dans la durée : identifier les causes récurrentes de départ et agir dessus quand cela est possible afin d’éviter un turn-over trop important ou de le réduire si c’est déjà le cas. Comprendre certains départs, revient donc aussi à chercher à freiner ceux qui pourraient l’être.

L’entretien de départ permet également de connaître l’expérience collaborateur vécue par le salarié et son niveau de satisfaction concernant les différents éléments qui composent la vie de l’entreprise : ce qu’il a apprécié dans son poste, dans son équipe, dans le fonctionnement de l’entreprise ; ce qui lui a donné envie de rester pendant plusieurs années. À l’inverse, ce qu’il aurait aimé, ce qu’il aurait voulu voir évoluer.

Relever les points positifs de l’expérience ainsi que les axes d’amélioration représente une occasion d’identifier ce que l’entreprise doit veiller à conserver et ce qu’elle ferait mieux de changer afin de fidéliser les salariés qui restent et ceux qui arriveront plus tard.

Afin que les réponses puissent être exploitées dans le temps, mieux vaut éviter d’improviser un entretien différent à chaque départ. Définissez un processus simple et reproductible.

Qui mène l’entretien de départ ?

Idéalement, une seule personne. Dans une entreprise disposant d’une fonction RH, celle-ci est bien placée, à condition qu’elle soit à l’aise avec la conduite d’entretiens individuels et inspire confiance aux salariés pour qu’ils puissent parler librement.

Le manager direct n’est pas nécessairement le meilleur choix. Si la relation avec celui-ci contribue au départ, la liberté de parole risque d’être limitée. Une autre personne neutre sera préférable.

Autre option : faire appel ponctuellement à un professionnel extérieur, un consultant RH ou un RH à temps partagé.

Quand organiser l’entretien de départ ?

Évitez d’attendre le dernier jour. Organiser l’entretien une semaine avant le départ permet de disposer d’un temps plus serein, tout en restant suffisamment proche de la fin du contrat.

Où réaliser l’entretien de départ ?

Dans un espace privé, calme et sans interruption. Le collaborateur doit pouvoir parler sans craindre que la conversation soit entendue par ses collègues ou son manager.

Comment préparer l’entretien de départ ?

La méthode passe par la communication en amont, la définition du format à privilégier et la préparation du contenu.

Informez le salarié en amont de l’entretien

La qualité des informations recueillies dépend directement du niveau de confiance accordé à la démarche. Le collaborateur doit comprendre pourquoi l’entreprise organise cet entretien, comment il va se dérouler et ce qui sera fait de ses réponses. Expliquez clairement que l’objectif est d’améliorer les pratiques de l’entreprise et non d’évaluer sa performance ou son comportement. Précisez également les modalités de traitement des informations et la confidentialité de l’échange.

Choisissez le bon format et préparez les questions

Avant de rédiger une trame d’entretien, posez-vous une première question : quelles informations voulez-vous obtenir et qu’allez-vous en faire ?

Privilégiez un échange oral avec des questions ouvertes et des questions fermées.

Si vous ne disposez pas de moyens humains pour mettre en place un entretien de départ oral, un questionnaire de satisfaction anonyme en format numérique peut constituer une première solution, même s’il n’approfondira pas les réponses comme lors d’un échange. Assurez-vous tout de même d’inclure des questions ouvertes et/ou des champs « commentaires » facultatifs pour que le salarié développe ses réponses s’il le souhaite. Il est également possible de combiner les deux approches : un questionnaire avec des questions fermées et des échelles de notation via Forms par exemple, ce qui facilite la consolidation des réponses et la production de statistiques.

L’entretien de départ n’est ni un entretien d’évaluation du salarié, ni un règlement de comptes, ni un débat. La personne qui conduit l’échange n’a pas à juger les réponses, critiquer le travail du salarié ou défendre systématiquement l’entreprise. Elle doit également résister à la tentation d’expliquer toutes les décisions prises par la direction ou de contredire un ressenti.

« Oui, mais… » est rarement une bonne façon de libérer la parole.

Il ne s’agit pas nécessairement de considérer chaque propos comme une vérité incontestable. L’objectif est de recueillir une perception, de chercher à la comprendre et ensuite de la mettre en perspective avec d’autres informations.

L’entretien n’est pas non plus destiné à convaincre le collaborateur de rester.

Condition indispensable pour que la démarche ait du sens. L’intérêt réside dans le traitement des informations et la mise en place d’actions. Une restitution annuelle peut, par exemple, permettre d’observer les principaux motifs de départ, les niveaux de satisfaction et les thèmes qui reviennent le plus fréquemment. Ces résultats peuvent être partagés avec les personnes susceptibles d’agir : dirigeant, fonction RH, managers concernés ou représentants du personnel. Un groupe de travail peut être créé pour proposer des actions d’amélioration.

Surtout, n’analysez pas uniquement ce qui va mal ! Les points forts méritent eux aussi d’être identifiés, partagés et préservés !