Faire émerger la collaboration : les secrets des équipes performantes

Dans un monde où l’efficience repose sur l’intelligence collective, la collaboration n’est plus une option, mais un levier stratégique. Pourtant, nombre d’organisations peinent encore à la faire naître de façon authentique.

Pourquoi ? Parce que la collaboration ne s’ordonne pas. Elle se développe dans un environnement qui permet son émergence.

Avant d’entrer dans le cœur du sujet, il est essentiel de clarifier la différence entre un groupe de travail et une équipe de travail. Pour le premier (un groupe), il représente un ensemble de personnes qui interagissent et partagent un but commun. Pour la seconde (une équipe), il s’agit d’un groupe au sein duquel les personnes sont interdépendantes, doivent coopérer pour atteindre leur but commun, sont conscientes et motrices de leur appartenance à ce collectif. Toutes les équipes sont donc des groupes, mais tous les groupes ne sont pas des équipes. La collaboration est alors une dynamique réservée aux équipes.

On confond souvent les deux. Pourtant, ces concepts, bien que complémentaires, relèvent de logiques très différentes.

La collaboration s’appuie sur les relations humaines et permet l’adaptation et la créativité. Elle suppose l’interdépendance active, implique que les membres adaptent leurs actions en continu les uns aux autres. Elle exige du dialogue, de la co-construction, de l’écoute et de l’ajustement.

👉 Exemple : un groupe de travail, réunissant différentes expertises, et dont le rôle serait d’analyser les difficultés et erreurs sur les chantiers pour faire de l’amélioration continue et de la résolution de dysfonctionnements.

La coordination nécessite quant à elle des processus établis et vise à leur bonne application. Elle consiste à organiser les actions des membres d’une équipe pour atteindre un objectif commun. Elle repose sur la répartition claire des tâches. Chaque membre sait ce qu’il doit faire et dans quel ordre, souvent de manière séquentielle !

👉 Exemple : les réunions de chantier permettent de coordonner les différentes interventions de chaque professionnel. Le process à suivre par l’équipe chantier est la bonne réalisation des travaux selon l’avancement et la chronologie nécessaire entre les corps d’états.

La collaboration ne se décrète pas. Elle émerge d’un climat, d’une culture et d’un contexte. Dans cette perspective, le rôle du dirigeant est moins de « pousser » les individus à collaborer que de créer les conditions psychologiques et organisationnelles qui permettent à cette dynamique de s’installer naturellement.

Voici cinq piliers fondamentaux qui permettent de favoriser l’émergence de la collaboration :

Une collaboration efficace ne signifie pas que tout le monde s’occupe de tout ni que l’équipe fonctionne dans une horizontalité absolue. Au contraire, elle repose sur la complémentarité et sur la connaissance mutuelle des compétences. Cette interdépendance et cette connaissance des fonctions et de l’utilité de chacun réduisent les incertitudes, diminuent les frictions et augmentent l’efficacité globale.

🎯 Actions : Prenez le temps de clarifier le rôle de chaque membre et les critères de composition de l’équipe. Une fois la démarche engagée, vous pouvez inviter chacun à redéfinir ce qu’il peut apporter au groupe pour faciliter l’atteinte de l’objectif (attitudes, compétences, expertises, informations, etc.)

Les équipes ne fonctionnent jamais sans règle ni cadre. Si vous n’en fixez pas, elles créeront des normes sociales de comportement, explicites ou implicites. Dans le contexte de la collaboration, il est crucial que ces normes encouragent le partage d’information, la co-construction, la prise de parole, la transparence et la bienveillance.

🎯 Actions : Vous pouvez introduire ces normes par des rituels collectifs (un « tour de table des idées » en début de réunion), par l’exemplarité managériale (montrer soi-même
l’ouverture au feed-back) ou encore par des chartes d’équipe coécrites.

Un collectif n’avance ensemble que si ses membres savent où ils vont, pour quoi ils y vont et pourquoi ils y vont ensemble. Cela dépasse la simple définition d’objectifs, mais plutôt de faire apparaître ou s’approprier un objectif commun par l’équipe. C’est de là qu’émergera l’adhésion à devenir interdépendant.

🎯 Actions : Avant de collaborer, il peut être intéressant de faire naître au sein d’une équipe : le but et le sens de leur collaboration, les valeurs et le mode de fonctionnement du groupe et leur rôle individuel respectif. 

Collaborer ne relève pas uniquement d’un engagement rationnel, il s’agit aussi d’une question d’attachement émotionnel. On parle ici de fierté, de l’estime et d’un sentiment d’appartenance qui favorisent l’investissement.

🎯 Actions : Des pratiques de reconnaissance collective, de storytelling interne ou encore la mise en lumière des contributions de l’équipe de travail dans un cadre collectif sont autant de leviers puissants. 

Les membres de l’équipe doivent anticiper les besoins des autres, coordonner leurs actions de manière fluide et réagir de façon cohérente face à l’imprévu. Pour ce faire, il est primordial que chacun puisse aligner ses représentations ou ses manières de concevoir la mission, les priorités, les processus et les contraintes de l’équipe, etc.

🎯 Actions : Des moments de mise à jour collective, de partage d’expérience et de partage des informations sont indispensables : comment travaillons-nous ensemble ? Les process sont-ils en adéquation avec les pratiques ? Y a-t-il des choses à améliorer dans nos fonctionnements ? 

En tant que dirigeant, votre responsabilité n’est pas de contrôler chaque interaction, mais de favoriser un environnement où les liens se tissent naturellement, où les idées circulent librement. Votre rôle consiste donc à :

Il ne s’agit pas de « pousser » les équipes à collaborer, mais de créer un environnement dans lequel elles ont envie – et intérêt – à le faire.

« Seul, on va plus vite, ensemble on va plus loin » ?

VRAI !

Un ingénieur agricole du nom de Ringelmann avait observé dès le 19e siècle que la somme des performances individuelles surpassait souvent les performances du même nombre de personnes qui travaillaient en groupe. Ce n’est pas étonnant, puisque pour fonctionner efficacement, un groupe doit investir du temps dans la cohésion créée par les interactions informelles, l’alignement des représentations du travail, dans la création de normes, la résolution de conflits, etc. Ces mécanismes occasionnent des « pertes de rendement ». Ces pertes sont donc nécessaires pour atteindre d’autres types de performances ou objectifs : qualité, complexité, créativité, etc.